GoINPHARMA ™ rencontre Lorenzo Formiconi, Directeur et Co-fondateur d’execon partners

Dott. Lorenzo Formiconi, managing partner e co-fondatore di execon partners

Dott. Lorenzo Formiconi, managing partner e co-fondatore di execon partners

Aujourd’hui GoINPHARMA™ rencontre Lorenzo Formiconi, Directeur et Co-fondateur d’execon partners, une société de conseil suisse spécialisée dans les secteurs pharmaceutiques et chimiques. Lorenzo est un expert dans la gestion des opérations et de transformation de l’entreprise, avec plus de 15 ans d’ancienneté professionnelle. Avant execon partners, il a travaillé plusieurs années chez McKinsey & Company et Management Engineers (Strategy&). Lorenzo est titulaire d’un diplôme en administration des affaires de l’Université Bocconi de Milan et une maîtrise en affaires internationales de l’Institut d’Études Politiques Internationales, Milan.

GoINPHARMA™: M. Formiconi, les cabinets de conseil internationaux ont connu de nombreuses années de croissance à deux chiffres, mais ils semblent avoir récemment perdu l’élan. Que pensez-vous de l’avenir et quelles sont les dynamiques les plus importantes dans ce secteur?

Lorenzo Formiconi: Dans un récent article paru sur Harvard Business Review, les auteurs ont suggéré que le conseil de gestion est «sur le point de rupture ». En fait, les cabinets de conseil traditionnels ont joui d’une très longue période de croissance rentable, mais n’ont pas fondamentalement contesté leur modèle d’affaires ou remis en question les règles du jeu (comme ils prêchent effectivement à leurs clients), ainsi devenant des prisonniers de leur propre succès. Aujourd’hui toutes les industries mûrissent – avec une concurrence plus forte et des clients qui sont de plus en plus exigeants. Le secteur de conseil n’est pas une exception, et – comme dans tous les autres secteurs – seuls ceux qui sont capables d’interpréter les changements auront de succès dans le futur.

Par exemple: au cours des 30 dernières années, il y a eu une augmentation rapide de l’enseignement d’administration des entreprises dans les rangs des gestionnaires (aujourd’hui la plupart d’eux disposent d’un MBA ou un diplôme équivalent), ce qui amène de plus en plus les entreprises à compléter leurs projets de stratégie classiques « in-house » et sans consultants. A l’inverse, il existe une demande croissante pour la consultation externe sur la façon d’assurer l’exécution d’une stratégie solide et durable, ce qui exige à son tour des consultants plus expérimentés, de préférence ayant une expérience fonctionnelle directe dans l’industrie du client, un pic fonctionnel fort, et un approche «sociable» – des profils dont les cabinets traditionnels ne disposent pas.

En outre: Comme les entreprises voient leurs dépenses de consultation augmenter chaque année, elles ont renforcé le processus dont elles obtiennent de consultation : de plus en plus conscientes des coûts et à la recherche de rendements plus transparents sur l’investissement, des modèles de recrutement alternatifs, et des systèmes de rémunération variable; toutes ces demandes qui sont tout à fait désagréables pour des cabinets de conseil traditionnels car ils ajoutent juste des coûts et des risques pour leurs comptabilité.

GoINPHARMA™: Comment execon partners se différencie des cabinets de conseil traditionnels, et que’est-ce que l’offre concrète à un client pharmaceutique potentiel?

Lorenzo Formiconi: Nous essayons de répondre de manière proactive aux dynamiques mentionnées avant et se différencier de la concurrence avec une orientation claire sur l’exécution de la stratégie et des transformations durables. Nous croyons que nous pouvons obtenir ainsi de meilleurs résultats que les consultants traditionnels dans ces domaines grâce à quatre ingrédients.
Tout d’abord, une politique stricte d’engager des cadres seniors. Nous recrutons exclusivement ex-managers ou ex-consultants ayant une expérience pertinente dans l’industrie pharmaceutique ou chimique. Ainsi nous augmentons l’efficacité pour susciter le changement au sein des organisations de nos clients.
En second lieu, une boîte à outils d’exécution exclusive. Nous adoptons une approche d’exécution distincte avec une grande importance à la formation, la communication et le coaching / support, ainsi que des outils d’exécution propriétaires qui nous permettent de concevoir et de gérer un projet à des normes de qualité plus élevées.
Troisièmement, une stratégie de dotation adaptée au client. Nous adaptons l’équipe d’un projet au fur et à mesure des besoins de nos clients – au-delà du modèle standard « 1 partenaire / 1 chef du projet / 2 collaborateurs à temps plein », nous pouvons proposer un soutien plus granulaire, par exemple la modération d’un workshop, l’expertise spécialisée, la gestion de projet, de coaching, etc.
Quatrièmement, une garantie d’exécution et rémunération variable. Nous garantissons les résultats de nos engagements et – visant une collaboration à long terme avec nos clients – sommes prêts à partager les risques et les avantages des projets conjoints à travers des systèmes de rémunération variable.
Notre offre dans l’industrie pharmaceutique est centrée sur deux axes: la gestion des opérations et « costs down » (réduction des coûts), où nous abordons des problèmes dans les domaines de l’approvisionnement (par exemple, la réduction des dépenses directes et indirectes, le développement et la gestion des fournisseurs, l’amélioration de la gestion des catégories d’approvisionnement, etc.), la production (la restructuration du réseau, la remise de l’usine, l’amélioration de productivité / OEE, l’efficacité de capex, la stratégie technologique, etc.), et de la chaîne d’approvisionnement (par exemple, la réduction des stocks, le planning intégré, la réduction des coûts de transport, l’implémentation de SAP, etc.); et la transformation de business, où nous abordons des matières qui ont un impact au niveau du siège, tels que la réorganisation de l’entreprise, les programmes de changement culturel, la gestion de la performance, l’intégration post-fusion, l’efficacité des frais généraux, etc.

GoINPHARMA™: Le secteur pharmaceutique se dirige clairement vers la consolidation et de rationalisation. Où voyez-vous des opportunités et des risques?

Lorenzo Formiconi: tout en bénéficiant d’une bonne rentabilité, le secteur pharmaceutique a été de plus en plus sous pression pendant la dernière décennie suite aux effets comme le patent cliff, la crise du modèle blockbuster, la pression constante sur les prix de la part des régulateurs, et la stagnation économique dans l’Eurozone. Le secteur pharmaceutique est entré dans sa phase de maturité et doit prendre des mesures pour protéger ses marges. Le point le plus faible qui doit être abordée c’est la baisse de productivité dans la recherche et le développement, un problème qui touche tous les grandes compagnies pharmaceutiques qui comptent de plus en plus sur des partenariats et sur l’innovation externe pour compléter leur portefeuille. Alors que certains efforts ont été faits, c’est un chemin long pour améliorer les processus internes et promouvoir un approche d’attrition de projets de développement aux étapes initiales au lieu d’une attrition coûteuse aux étapes avancés (phase II et III), tout en même temps renforçant la créativité scientifique et l’opportunisme. En outre, l’industrie a un problème véritable au niveau des coûts, avec des surcapacités importantes, provenant d’un transfert de production vers des compagnies génériques, l’externalisation vers des pays à coûts bas, ou surinvestissements «politiques» pour minimiser les risques (certains estiment que plus de 50% de la base de production actuelle pourrait être arrêtée alors que la demande serait assurée!), des gros frais généraux, des niveaux de stocks trop élevés, etc.
De toute évidence, des changements importants ne viennent jamais facilement. L’obstacle essentiel que nous voyons est la sclérose culturelle et l’aversion au changement et au risque qui est inhérent à la plupart des compagnies pharmaceutiques (encore une fois, des entreprises qui sont devenues prisonniers de leur propre succès!). Comme la plupart de ces compagnies sont encore bien rentables, une réaction de déni («Avons-nous un problème? », « C’est une tendance de l’industrie, n’est-ce pas? ») est très répandue. Ce que nous faisons souvent lorsque nous sommes en charge d’une transformation accentuée d’un déni fort est de trouver les bons exemples auprès d’autres industries qui sont déjà entrées dans la phase de maturité et auprès des compagnies qui ont réussi dans ces industries, à leurs indicateurs de performance clés et à leurs pratiques. Cela offre toujours un bon point de départ pour faire allumer l’étincelle de changement qui, si elle est bien gérée, est capable d’actionner toute la transformation.

GoINPHARMA™: Quelles industries doit PHARMA examiner, et que pourrait-elle apprendre d’eux?

Lorenzo Formiconi: L’industrie à suivre est la FMCG (les biens de consommation courante), qui – en particulier en ce qui concerne le sous-segment des aliments – a de nombreux points communs avec l’industrie pharmaceutique, mais elle a au moins 20 à 30 ans d’avance en termes d’expérience aux défis tels que l’indifférenciation, la gestion des coûts et les délais de commercialisation. De nombreux acteurs de cette industrie ont développé des capacités uniques pour générer des revenus et des marges, par exemple en créant des marques fortes et rentables qui continuent d’attirer et de garder les clients (comme Coca-Cola, Nescafé, Magnum, Nutella, qui ont survécu avec succès la pression de la concurrence low-cost au cours des années); ou en améliorant constamment leur niveau de service à la clientèle (en moyenne à >99%, tandis qu’en pharma c’est à 90-95%) grâce à la planification et la prestation précise. Ils ont également réussi à maîtriser leurs coûts, par exemple en réduisant le nombre de jours d’inventaire à 70-80 (alors qu’en pharma c’est au-delà de 200!) au moyen de prévisions plus précises basées sur une analyse « big data » de données de vente ; ou en réduisant le délai de la fabrication à la livraison à 7-10 jours (alors que l’industrie pharmaceutique est à 110-175). En fait, certaines compagnies pharmaceutiques ont compris le pouvoir d’apprendre des autres, et embauchent de plus en plus de professionnels de l’industrie FMCG afin de capitaliser sur leur expérience. Une compagnie pharmaceutique majeure a établi sa vision pour ses activités OTC (médicaments sans ordonnance) – avec l’objectif de devenir «la première et la meilleure entreprise de santé FMCG ».

Pharma peut évidemment apprendre beaucoup d’autres industries, par exemple la façon dont les acteurs de la haute technologie cherchent des sources d’innovation auprès de tiers, ou comment l’industrie automobile maîtrise la complexité et la gestion de ses fournisseurs. En général, pour transformer l’apprentissage en résultats, il est d’abord essentiel de surmonter la phase de déni initial et, après cela, de démontrer des améliorations concrètes et rapides en se concentrant sur quelques leviers prometteurs, pour être en mesure de «vendre la nécessité de changement» au sein de l’ensemble de l’organisation.

Pour plus d’infos
Lorenzo Formiconi
Managing partner execon partners GmbH
Rathausstraße
146341 Baar Switzerland
E lorenzo.formiconi@execon-partners.comI www.execon-partners.com